王煜全当一条前出海困境，出路只有
作者 | 王煜全（科技投资人 ，王煜海银资本创始合伙人）
编辑 | 计然 刀马
随着中美关税进入一段缓和窗口期，全当前出中国企业全球化似乎重新回到正轨 ，海困并且加速向新兴市场开拓 。境出
从卖货到思考产业迁移 ，有条经历过一轮关税危机的王煜中国企业 ，越来越能意识到：真正的全当前出出海不是把产品卖到国外 ，而是海困让国外的市场需要你的存在 。
在今天全球化的境出背景下 ，中国制造 、有条中国创造还具有哪些优势 ？王煜在当前不确定的困难环境下，企业出海如何更进一步 ？全当前出
针对这些问题 ，近日 ，海困霞光社创始人何维Vivi与全球科技创新产业专家王煜全进行了一次对话，境出关于中国企业全球化 。有条王煜全认为 ，今天出海的中国企业 ，应当放下“客场作战”心态，以“主场思维”深耕每一片土地 。
换句话说 ，从市场洞察的深度 ，到业务设计的精度 ，再到风险治理的力度，每一个维度的认知进化 ，都是企业在海外市场开疆拓土的基石 。
其中的核心观点包括 ：
“中国企业走出去的最大风险，是不预判”
“全球化一定是战略优先”
“发达国家官司多 ，发展中国家坑多”
“钻到如来佛肚子里就安全了”
“靠人治 ，没有办法全球化”
“别只想做老板 ，要做师傅”
“未来中国的成功企业家 ，本身就得是链主”
本文根据对话内容精编整理 。
1. 美国 ，正充满一种危机
过去几个月美国加关税引起全球关注，我认为特朗普是为了总统支持率，并非是为了让美国制造业回流 。
首先 ，特朗普根本不懂制造业 ，他是房地产出身 ，还是一个不多么成功的房地产商。当特朗普喊着“让美国再次伟大” 、“你们这些穷人受苦了” ，其实是为了讨好美国中西部白人蓝领为主的选民 。
所以他讲了这么个故事 ，美国百姓吃了亏，问题出在美国贸易伙伴占了便宜 ，于是对外开启关税重谈 ，本质都是为了自己的选票 ，不是像外界猜测的那样 ，是他希望美国实现制造业回流 。
实际上 ，美国想要真正做到制造业回流非常难 。
美国制造业空心化也不是一天两天了 ，缺的东西太多 。只有制造业原材料能够成批量供应的时候 ，美国才能够替代贸易伙伴的制造 ，而这时间不是一年半年 ，至少十年八年 。他今天敢提高关税 ，那接下来十年八年里通货膨胀是跑不掉的，这个逻辑他肯定知道 。
现在美国的做法是在割裂整个产业生态 。他们只强调自身利益 ，看不到其他国家的贡献 。这就过度解读了自己的价值 ，忽略了生态的价值 。
另一个问题是 ，和上一届总统相比 ，他调动资源的能力被放大了，共和党为了争取选民，对他几乎是无原则地妥协 。以前总统权力受两党制衡 ，现在共和党内对他几乎没有限制 。
这种情况特别容易助长他“天选之子”的自我认知 ，他很容易会从作秀讨好选民 ，变成自己真的认为应该这样干 。
理论上讲 ，虽然中美关税谈判现阶段达成了一些效果 ，但我认为没那么容易 。按特朗普的性格 ，越快达成他就越作妖。他的玩法叫极限施压，就我先给个特别高的价，如果你瞬间跟他达成 ，他第一反应是我要少了 ，那就意味着要继续折腾 。
但这种情况应该持续不了太久，美国有个说法叫“跛脚的鸭子” ，专门用来形容还剩最后两年任期且连任无望的总统。尤其当最后两年 、两院中的一个院或者两个院还不在你这个党的手里 ，那总统基本上寸步难行，什么都推不动 。
因此可以看两个观察点：一是明年中期选举 ，特朗普还能不能得到足够多的支持；二是如果中期选举中他为别人站台 、助选 ，一旦自身影响力下降 ，那他最后两年任期将得不到任何支持。
2. 企业出海 ，最大的风险是“不预判”
从现阶段情况来看 ，特朗普的关税会给中国企业带来一些困难或困惑 ，比如企业还要不要出去，还要不要去美国 ？
对于中国出海企业来说 ，短期困难实际不叫困难 ，相比短期风险 ，更应该思考长期预判 。
我们知道 ，世界上任何一个经济体 ，都不存在长期出口但又没有纷争的可能性 ，长期贸易顺差是不现实的 ，舒服日子总有个头 。假设长期不能卖货了 ，中国企业全球化应该怎么办 ？
在两三年前喊出海的时候 ，中国很多企业做出海决策是冲动型的 ，听说越南热就去了，听说墨西哥热又出去了 ，中东热又出去了。最后发现很多地方只是一时热 。到中东后发现市场没那么大 ，于是回潮；到墨西哥后，发现美墨协定被特朗普给停止掉了……
这些事情当然有一定的偶然性 ，我们不可能完全预知未来 ，但其实很多事情是可以提前预知的，只是我们很多企业连预知的动作都没有就走出去 ，这个风险是非常大的。当你觉得大家说到处都是机会的时候 ，你要谨慎一点 ，到底什么是你真正的机会 。
现在回看美国和世界各国的关税谈判 ，表面上好像是美国和世界各国都重新谈 ，实际上还是有规律的 ，你看英国它先谈成，谈完以后只涨了10个点 。这说明西方还是个相对比较统一的市场 ，而东南亚等其他国家市场就特别地不确定 ，很有可能到最后它的关税会被加得很高 。
所以还是那句话：“发达国家官司多 ，发展中国家坑多 。”出海去发达国家进入门槛高 ，一开始事儿多，但进入之后相对稳定一点；去发展中国家，好像门槛很低，随时可以进，但后续出问题的可能性比较大 。
只是在这个阶段 ，出海依旧有市场，只是你需要增强一个预判 ，这个时候走出去不能只是把货卖出去 ，而是指厂子出去 、供应链出去 、经营出去 。你要走出去建厂、建企业 ，做到产业迁移 。
以前确实我们不用一定产业迁移到美国 ，因为你加入贸易区就行 ，比如去美洲你到加拿大或者墨西哥就行 ，到欧洲你去任何一个欧盟国家就行 。但现在全是单边谈判 ，靠贸易区混到美国这路没有了 。
意味着什么 ？当全球贸易普遍进入一对一单边合作后 ，相比之下 ，美国还是最大、最好的关键节点 ，将产业转移出去 ，中国企业可以借此覆盖全球市场 。
1. 中国企业走出去，缺少一个基本解释
过去一段时间，特朗普的离谱关税当然给出海带来了一些变数。从我们自身具备的资源和能力来看，我们还具备走出去的优势吗 ？
其实我们的优势并没变 ，从最开始货物卖出去，到厂子出去 、供应链出去、企业经营出去 ，中国人最大的优势是拥有应对发展和变化的能力和韧性 。
但现阶段有一个问题是 ，我们的“配套”能不能跟得上，这个配套指的是软实力——包括了文化传播 、商业解释等一系列的东西 ，比如你要解释为什么我们强 ，不是因为我盘剥工人，而是因为我有现代化生产方式等等 。
中国企业走出去 ，现在缺少一个最基本的解释 ，比如有人指责我们的出口抢夺了本地人的工作岗位 、生存空间 。
我们需要算一笔账 ：比如出口1块钱的商品到美国，零售价5块钱 ，那么美国就用1块钱的进口换回4块钱的GDP 。这4块钱属于商品流通环节 ，相比工厂的1块钱 ，能创造出更多的GDP和就业岗位 。里外里不是减少就业 ，而是增加就业 ，有啥可抱怨的 。
如果你再往前解释一步：我们把制造业迁过来 ，只把最后组装环节放过去 。因为我供应链强大 ，美国需要承担商品的零配件成本 ，这个成本一般占商品的两成。假设一个商品成本10块钱 ，中国企业先收2块钱配件费，在美国组装环节的8块钱 ，因为中美合资各占一半 ，那么中国就能通过出口拿最多6块钱 ，美国组装厂拿4块钱 。这应该是未来美国愿意看到的 。
所以还是要回到那个问题 ：到底什么是中国制造 ，中国生意 ？是非得在中国境内的生意 ，还是全球都是我们控盘的生意 ？这个问题值得思考 。
就像日本汽车 ，因为这个产业链是日本的 ，那么纠结本土组装还是海外组装的意义不大 ，它反而变成了全球化、分区域解决的问题 。
2. “钻到如来佛肚子里就安全了”
我们应该意识到一个问题 ，海外市场不可能永远空白 ，如果你的制造业不过去，总有一天人家会用本地制造替代你 。尤其是先进的制造业发展起来后 ，比如特斯拉的先进汽车工厂都用不了几个工人 ，人力成本优势就不那么显著了 。
剩下一个优势是什么 ？其实就是集群优势 ，就是先进制造的供应链支持 。有没有一种可能 ，供应链的组装在美国 ，但供应链集群把所有的原材料凑齐是在大陆，再一批运过去 。现在做不到 ，但当你足够智能化的时候 ，未来是可以做到的 ，窗口期要10年 、20年。
现在可能还做不到 ，因为成本太高 ，所以大家认为必须在中国生产 。但当制造业足够智能化的时候这事不难 ，窗口期大概要10-20年 。所以我们一直明确说 ，无论特朗普如何想把制造业回迁 ，都需要10年到20年 。
中国在全球的商业贸易的体系里面会面临长期动荡的局面，我们也不要想着 ，我们能够永恒地在本土生产 、卖到全世界，最起码你要留一个组装环节在海外 。原因很简单，就是你还是跟他算GDP，我组装能把GDP的贡献一大部分移到你本土 ，对你有强力的支持作用 。
这就像孙悟空钻到如来佛的肚子里 ，反倒就安全了 。就是我是美国企业 ，你怎么罚我 ，怎么缴我税 ？不外乎就是征原材料的税。
我们要抛弃幻想 ，而且出去的越早优势越大 ，因为到最后你会发现中国这个市场锻炼出来的队伍 ，到全世界 ，你真正的对手还是你在中国那些老对手，那就当然越早出去优势越大 。越早出去，你在海外有一段没有对手的时期 ，来经营你的生意。先发优势非常非常重要 。
有一个理念：商业一定要去靠谱的地方 。不去靠谱的地方商业都做不起来 ，何谈挣钱 。中国人海外经商 ，我相信很多人已经得出同样的经验了 。
3. 成功的企业家，本身要是链主
我觉得未来的中国的成功企业家 ，本身就得是链主 。过去历史原因，这条供应链就不是中国人建起来的，你只是帮人家做OEM ，当然没法是链主。但是你发现没 ，今天中国很多企业就在海外做品牌，你当然就是链主 。我们一直蛮推崇安克（Anker）的 ，听起来它好像没什么高大上的 ，但你去看安克地位 ，它真的是往链主那走 。
还有一个例子值得我们去深入研究，吉利在马来西亚的合资企业 。它这个合资的汽车厂，整个供应链都是中国人提供的 ，但是吉利是占小股的49% 。理论上讲49%是一个最不好的合资结构，因为我只少出了一块钱，但是我就没有决策权了 。
那确实有一个担心是 ，失控了怎么办 ？但吉利为什么不怕失控 ，因为供应链都是我的 。一方面 ，我让对方能够充分信任我；另一方面，也帮助很多当地企业做成“国货之光” 。当全世界民族主义甚嚣尘上的时候 ，各国会出来一堆“国货之光” ，那我们中国企业的任务就支持他们成各自国家的“国货之光” 。
所以我们认为 ，中国企业用整合供应链的优势去支持别人的前台 ，还是非常聪明的做法 。未来全球的成功企业 ，它可能要达到一个水平 ，叫做供应链中台 。
原来阿里讲数据中台，当我们讲全球化的时候 ，我们叫供应链中台，就是指你供应链的控制程度非常非常重要 。
1. 中国生产 ，仍有三大优势
①首先是规模优势
工业革命其实带来一个启示 ，今天很多人都还不理解的启示 ，就是规模生产的产品质量反倒是最好的 。我们老觉得手工生产的好 ，其实手工产商品不可能质量稳定 ，连质检都不会过关的 。
为了保证规模生产 ，绝对误差就得特别小 。咱们在规模生产有绝对优势 ，因此 ，绝对优势需要放大 ，放大到没有人比我们更好 。为什么我们能跟美国有一拼 ，因为美国货太贵 ，它放弃了发展中国家 。它占了山顶上的1/3 ，剩下2/3处在山腰和山脚的消费者就交给了中国人 。
结果我把这2/3一做以后 ，发现我的质量其实跟你一样 ，甚至比你还好 ，因为量大 ，练出来了。而且我做的成本还低，然后我反过来打你那1/3的市场 ，美国就很难受 ，因为没有还手的空间了。
但是我们就不能再给人留空间了，所以我们非洲 、南美所有的穷地一定要去 ，再穷的朋友一定要把这个商品卖给他 ，便宜没关系 ，打折没关系，我一定要让你用上 ，主要占世界最大市场 ，规模优势一定很重要 。
②供应链优势
我刚才说供应链整合 ，因为最怕的就是自己打自己。供应链整合了，其实消除掉自己打自己的隐患。
我在全球整合了以后 ，在各个国家去供应 ，有两三个互相争一下就还好；如果没有供应链整合 ，两三百个中国企业 ，乌泱乌泱进某个产业去做某件事 ，自己把自己卷死了 。
所以产业整合一定非常非常重要，供应链整合一定非常非常重要 。
③数字化优势
现在数字化时代 ，当你通过数字化完成供应链整合 ，就可以依据你的这个供应能力 ，来提供商品给任何人。数字化的市场 ，有一个模式是非常先进的 ，就是Shein的模式 。Shein模式你别以为只是服装 ，其实各行各业都是这个玩法，叫“小单快返” 。
原来在IT行业叫AB Test ，但我认为叫小单快返更好 。AB Test听起来是A、B两种可能性 ，小单快返是1000种可能性 。现在短剧在欧美都开始流行了 ，为什么 ？因为短剧就是用小单快返的方法做影视 。我根本不在乎开始拍的什么 ，当我能够快速进化的时候 ，起点高不高不重要 ，用小单快返的玩法总能找到你喜欢的 。
进化是人世间最强大的力量 。所以中国企业要到这一步 ，才能真正登峰造极 。这一步 ，因为有中国企业已经做出模式了，所以我们有非常大的机会了 。
2. 全球化的企业，要符合三个标准
全球化的企业 ，有几个衡量尺度也很重要 。
第一个 ，有在各国复制的能力 。
比如现在有很多中国企业去东南亚 ，创始人很辛苦 ，一遍一遍重复创业 ，因为虽然整体叫东南亚，但各国的市场环境和政策千差万别 ，打法很难简单复制 。有些企业说，我们现在最困难的就找不着足够的创业型的区域总经理。我说你想也不要想 ，他如果是创业型就不会当你的总经理，他不就自己创业了吗 ？
所以当你的业务模式不可复制的时候 ，你怎么能做到全球化 ？
第二个 ，要有足够强的竞争力 。
核心竞争力就是 ，说白了就是别人不能侵犯你。比如前面提到吉利在马拉西亚的合资工厂，吉利只占49%的股份 ，吉利不怕失控 ，反而托举当地“国货之光” ，本质是吉利掌握着供应链 ，你跟我合作能稳稳地掌握51%；你不跟我合作就连1%的成果也没有了 。吉利这个合资厂的股权设计 ，可以说是让出去的 ，吉利敢让的原因，是掌握了核心竞争力。
第三 ，要有真正全球化的企业经营意识 。
中国企业出去 ，一把手 、大股东决定一切；小股东等于没有 ，运气好有分红 ，运气不好那就倒霉 。但是欧美不可能 ，所以西方特别常听的一个词叫Corporate governance structure ，企业治理结构。比如乔布斯曾经被轰出董事会，在西方那被认为是正面的东西，因为董事会没失控 。
创业的时候 ，很多人觉得这个不要有干预 ，我能够跑得再快一点；但真当你把业务做大 ，要稳定的时候 ，企业如何延续 ？这是一个体制的东西 。这事对中国的企业特别重要 。
如果没有体制支持 ，中国企业没有办法真正实现全球化 。原因特简单 ，靠人治没有办法全球化。你怎么保证别人都支持你的人治 ？在不同的国家、不同的市场怎么复制人治 ？
我们中国企业家都没想一件事，你退休时候你儿子能接班吗 ？你儿子不接班是不是这公司就没了 ？西方没这担忧。那说明什么 ？制度的稳定性 ，系统的稳定性特别特别重要 。
所以你会发现 ：说到最后 ，跨国企业都会相似 ，都会有一个全球统一的治理结构 。
3. 中企出海成功关键 ，是认知
简单的产业链 ，在国外是好复制的。中国正在慢慢变到复杂产业链 ，复杂产业链最重要的就是需要协同 。
所以各家的长板没有必要相互复制 ，你把每个人的利润都榨干了 ，那就不可能有很好的协同存在 。坦白讲 ，中国企业现在面临的一个特别大的考验 ，在国内我们的产业协同都不够好。
从自动驾驶就看出来 ，我们几乎很少有产业协同的 ，就各自在玩自己的 。各家智驾都在搞激光雷达方案 ，激光雷达方案为什么干不过纯视觉方案 ，有一个重大原因 。纯视觉就特斯拉一家 ，它用户量大 ，它数据就大 。激光雷达各家都有数据 ，整合到一起肯定要比纯视觉大，但是谁也不愿意拿出数据和别家整合 。
反倒是美国有个公司叫Lumina，它曾经提出过要做一个数据整合平台 ，把各家的激光雷达数据放到一起 ，让大家共享 。但是这个公司是美国企业，它不愿意到中国来，它对中国不了解 ，那当然就没办法吃到红利了 。
国外产业协同有一定的机会 ，因为海外的很多产业 ，它本身一直协同能力不错 。如果是我们这个新兴产业进到海外 ，让我们学习它的协同的经验 、管理的经验 ，甚至雇几个美国 、欧洲特别牛的产业协会的人来帮忙 ，可能有机会翻身 。但是也要求领军企业 、头部企业要有这样的产业理念 。
现在我们的很多头部企业产业生态理念不够强。中国的企业在未来的成功 ，绝对就是认知问题 。很多企业在国内已经习惯了压榨供应商 ，比如说车厂对供应链企业的欠款能拖到几年 ，可能把中间的几个环节都拖死了 。这个习气在海外肯定不现实 ，因为没人会跟你玩了 。中国有很多这样的例子 。
那怎么办 ？要各家都认真地协同研发 ，一起来解决这问题才行 。我负责任地跟你讲 ，那个车企为什么出事，肯定是因为它的智驾系统和它的动力系统就没有坐在一起谈过，一辆车的各个组成部分没有坐在一起谈 。因为我要告诉你我小脑不灵 ，我的能力极限在哪儿 ，你能不能不开那么快。
这是协同平衡的产物，真正好的产品不是单项领先 ，而是协调和平衡，这是最难的。
1. 别只想做老板 ，要做师傅
业务是和时代相关的。随着科技进步了 ，新的业务就和以前完全不一样了 ，但是很多经营方式在思路上是可以借鉴的。
美国人是最早做全球化的，美国人全球化的情况其实比中国恶劣得多 ，因为全世界反美的地方多的是 。日本也是一样 。现在好像说日本人在全世界蛮被接受的，其实那是一个漫长的过程 。一开始日本人去美国也充满误解 ，也是廉价商品倾销到美国 ，文化又不理解 。
我们原来经常讲日本和美国文化理解的经典案例 ，日本人的英语比中国人其实差多了 ，英语不太灵 ，去美国就只好坐旅游车，一大巴车全是日本人 ，旅游都挎着相机 ，碰着事就拍照 。高速公路上出了车祸 ，大巴车停在那儿也开着门 ，日本人就下来“哗哗”拍照 。美国记者就连麦报道说 ：“你们这些冷血的日本人 ，那是出了车祸的在抢救人 ，你们在这拍照留念 。”其实这纯是文化误解 。这样的误解日本当年都经历过 。
中国现在在美国经营企业，很多时候就是 ，美国人认为自己是先进文化 ，那我不听你的 ，“你是中国来的土老板 ，你应该听我的”，但问题是 ，当然应该听老板的 ，那就出现了管理矛盾。
这种事其实日本也经历过。但稻盛和夫在美国却挺成功的。他在美国建厂时 ，每周有一天晚上要像夜校一样 ，培训管理干部 ，培训“敬天爱人”这套思想，提倡“你到这来不是工作的 ，是来修炼的 ，你要人生有收获 ，才能更圆满” 。
给当地的员工做培训 ，也是一个文化价值的输出 。我想起了华为，新员工刚进去要接受两个月的培训，先让大家思想一致 。不接受走人就好，剩下的都是接受的 。都接受心态就变了，从你是我老板变成你是我师傅 。师傅给任务 ，必须完成 ，因为是帮你修炼；老板给任务 ，不见得 ，因为看工资多少 ，这个区别很大 。所以稻盛和夫这么一弄了以后 ，工厂才稳定的建立起来。
2. 全球化 ，一定是战略先行
中国是出过《孙子兵法》的国家 ，但是我们现在谈的都是战术 ，那出海是要谈战略的 。尤其全球化一定是战略优先 。因为战术，中国都是高手 ，但是我们的战略，说实话 ，一塌糊涂 ，战略好的企业非常非常少。
举几个例子 ，比如三星 ，我们的韩国邻居 。其实韩国也不大 ，但三星在世界上的地位 ，至少在手机里是比小米高的。三星有个特点是它有一个团队的人，都是世界名牌大学毕业的博士 ，天天看世界科技前沿 ，尤其是和自己领域相关的科技前沿 。
疫情前 ，我们有一次去加州大学伯克利参观 。张翔教授 ，当时在伯克利当教授 ，现在他是香港大学校长 ，是搞光学的 。他给我们讲说 ，他做的叫超薄透镜，13层超薄透镜叠在一起 ，和现在的 iPhone 手机一样厚 ，薄薄的，但是它是长焦相机的效果 ，那种球场边大炮筒相机的效果 。
我们第一反应就是这事对手机企业是至关重要的 ，我们都知道相机对手机的重要性 。然后我们就问这东西去哪了 ，他说这个专利被授权给了三星，三星有人专门看着 ，你有了突破会来谈 。
然后我有一次回来碰到小米 ，我说，你们知道有个东西吗 ，你要知道会不会去抢 。小米说 ，我要知道肯定抢 ，但我不知道 。不知道这个东西存在这件事的责任怪谁 ？所以就很简单的道理 ，我们要提升科技含量 。
我们想当然地以为别人大而强 ，是因为别人投了大量钱去做研发 。但我可以负责任告诉你，全球最大的企业 ，绝大多数的研发是外生的 ，不是自己搞 。而过去的30年里 ，很多大的内生的研究院关门了 ，因为内生的研究院效率远远不如外生的。
研究院这事不好弄 ，但是你可以请一些博士过来做前沿 ，看各个领域最前沿的信息 ，这是他的基本功 ，应该不难 。这叫战略部门 ，知道战略前沿 。
战略部门要和另一个部门要合起来做最好 ，叫投资部门。在全球风险投资领域增长最快的一块叫 CVC ，Corporate VC ，企业的风险投资 。
企业风险投资是有战略性的 ，所以真正的外生的技术怎么获取的 ，是先看到它，从它还在高校实验室里的时候就看见了。高校有人出来创业 ，用这个实验室里拿出来的技术做小公司时候 ，我就天使投资你、风险投资你 。CVC 有一个清晰特点 ，投资一定要进董事会 。因为创业公司有什么战略决策 ，我作为董事会成员要跟你商量，你要不要在我的平台上试试 ？这样我就开始影响你了 。三星有这样的做法 。
怎么提升前瞻性呢 ？要感谢特朗普 ，逼着我们不得不前瞻了 。前瞻性这件事 ，其实也是认知和行为的问题 。
认知有了 ，行为特简单 ，行为是可教的 。它是个方法论 ，设战略部门，从好高校里弄几个这个领域的博士，就可以持续做研究，而且很多高校有这样的项目 。
前瞻里面很重要的当然就是预判风险 ，预判风险和机会是在一起的 。
以前看企业 、看科技创新，最多看到产业 。那现在这两年 ，就要额外花大量精力研究政治 。为什么要关心政治 ？它对产业有重大影响 。
我觉得人工智能来了以后，Deep Research 来帮我们做分析，意味着我们能更综合的看问题了 ，把刚才说的企业 、产业 、政治等等角度都看到，这样就更全面 ，更好指导自己的行动 。
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